大家都知道華為在通信設備領域很厲害，大家也知道最近幾年華為海思、華為存儲、華為手機等業務也發展迅猛，但如果將時鐘回撥到15年前，華為的一個舉動，竟無意中推動了整個中國一個產業的發展，成就了一個行業的繁榮。

那就是在2001年10月31日，華為公司經過與美國艾默生公司友好協商，將下屬深圳市安圣電氣有限公司全部股權共作價7.5億美元轉讓給艾默生。這筆交易完成以后，一幫華為人出走，建立了了匯川、英威騰、三晶、七喜等公司。打造了工控、光電、變頻器和伺服等產業的繁榮。

為籌集資金建立莫貝克

華為電氣的前身最早是郵電系統出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導經營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統聯合發起成立的合資公司——莫貝克公司，莫貝克（這個怪名字據說取自莫爾斯、貝爾、馬克尼三個通信技術發明人的名字）是華為當時唯一的子公司。

1993年時，華為進一步發展遇到資金瓶頸，而當時的銀行嫌貧愛富，壓根不會給沒有多少固定資產、又沒有什么名氣的華為貸款。唯一的辦法就是向社會求助，于是由華為和17家省市級電信局合資的莫貝克成立了。公司總資本8900萬元，其中華為出資5000萬元（壓根沒有到賬過，如果任正非手里有5000萬也就不必通過建立莫貝克集資了），其他電信局共出資3900萬元。對郵電系統而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉折，邁過生死關。

也就是說，華為以莫貝克的名義，從社會上籌集到了3900萬元的游資，拿這筆錢搞開發，完成了具有轉折意義的C&C08數字萬門程控交換機。但是，成立這個子公司的代價也是非常巨大的，華為答應每年給投資者33%的回報，三年來，華為每年都要拿出1300萬元分給股東們，這對當時還弱小的華為是一個沉重的負擔。

1995年3月，莫貝克已100%還本，董事會決定將華為電源事業部并入莫貝克，讓它具有自主造血功能，獨立發展，獨立承擔對股東的承諾。但這一決定的風險性在于：這個公司如果不能繼續提供較高的分紅，華為將失信于電信股東們，而這些股東又正是華為的大客戶。可是遍尋華為干部，一時竟找不到能挑起這副擔子的合適人選。

前面說過，成立莫貝克主要是為了解決資金問題，而后來它卻發揮了一個意想不到的作用，就是建立了與一批重要客戶的良好關系。到我接手之前，莫貝克有員工50人左右，平時主要為華為配套，做一些包裝箱、電纜和連接線之類的零活。華為開發的第一臺小交換機HJD—48當時已經過時，但還留在這里組裝和銷售。可以這樣說，當時的莫貝克完全是華為旗下一個無足輕重的寄生企業。

它從來就不是一個真正獨立的企業，因此莫貝克一直處于長不大、餓不死的狀態。每年給股東的分紅，莫貝克都拿不出，只能靠華為的撥款。盡管負擔沉重，華為言必信行必果，三年分紅全部兌現。這是任正非的一大優點，也是后來很多運營商信任華為的一個重要原因。

到了1995年的時候，華為的農村市場已經逐步打開，通過莫貝克籌集過來的3900萬元已經完成歷史使命，如果不能自我生存，那么莫貝克只能成為華為的包袱。

而一石數鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業銷售價格從200～300美元/線下降至80美元/線，郵電系統也因為全行業交換機采購價大幅降低而實現了將電信業務向全國迅速推廣。最終實現了全社會、消費者、郵電系統和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷售華為電源產品，后改為深圳市安圣電氣有限公司。

如果我們看一下華為那幾年的銷售額，就會發現華為切入電源的做法是非常正確的。

1992年華為的銷售額突破億元大關，1993年為4.1億元；

1994年達8億元，1995年為14億元。

1995—1999年，程控交換機的年增長速度更達到驚人的程度，1996年甚至出現91.88%的爆炸性增長；

局用交換機的增長也是同樣，1996年、1997年分別達到了74.24%和79.48%的增長率。

通信主機的增長必將帶動配套通信電源的大增長。

而此時通信電源市場正處于技術變更時期，由落后的相控電源向效率高、體積小的開關電源轉變。當年的國內通信電源的市場總量盡管只相當于華為1995年交換機一年的銷售額，但作為配套產品理應與交換機同步增長，這是作為電源企業領導人應當具有的基本判斷。他們的認識顯然是被自己的情緒化扭曲了。　事實上，后來通信電源的發展并不像人們當時估計得那么悲觀。中國電源學會副秘書長李占師在一篇文章里提供了以下數據：1995年國內通信電源投資額為人民幣15億元，到1998年增加到30億元，1999年全國通信電源市場容量為35億元以上。從1995年到1999年短短4年通信電源增長一倍多。

據李占師的文章分析，1995年前后，正值電源行業競爭剛剛開始，總體規模逐漸擴大的時期：“1990年以后，是中國電源產業的大發展時期。這一階段，除原電子工業部系統以外，其他行業和系統，如機械、郵電、鐵路、電力、軍工系統等都有電源開發和生產，特別是鄉鎮企業和民營企業大量涌現，全國有上千家，幾乎遍布全國，出現了一批億元、幾億元的電源企業。在這十年之中，大量的國外產品和公司進入國內，并占據了相當份額，加劇了市場競爭。”

開始不被看好的莫貝克

當時幾乎沒有人能夠預見到若干年后這個行業和莫貝克這個企業發展的規模。認為這個企業有前途的，似乎只有任正非，不然他憑什么要求我做“中國第一”或“亞洲第一”呢？后來在華為待久了才知道，對整個通信市場任正非也只是對趨勢有個大致判斷，或者用任正非自己的話說，由于不知深淺，誤打誤撞進了這個行業，騎虎難下，只能拼命向前。我想至少在華為的初期是這樣的，對莫貝克的目標估計也大體是這樣提出來的。

沒有人看好莫貝克。幾乎人人都說它沒有前途，自然也就沒人愿意來莫貝克工作。而此時的華為已經漸漸進入良性發展的軌道，上升的勢頭正勁。但在華為人眼里，莫貝克只是華為干部家屬的安置處，那里基本沒有效益（活兒是華為給的，價錢也是華為定的，利很薄），工資普遍比華為低，是華為的二等公民。

9月份華為電源事業部一百多人整建制劃歸莫貝克，加上莫貝克原有的五十多人，公司共有一百四五十人。但相當長一段時間電源事業部的人情緒消沉，在他們看來，到莫貝克如同打入另冊。

但是當時的電源市場，卻是非常缺失的。當時有200多家電源廠家，真正搞開發的不過三四家，其他都是在倒買倒賣。在國內，也就是武漢五三五廠比較有實力，是一個國營老廠，年銷售額也不過3億元左右。國外廠家暫時尚未進來。

而當時的莫貝克總裁李玉琢也表示，“國內做電源的幾百家企業面對的是整個市場，而我們的母公司華為本身就需要大量的通信電源，這個天然的大客戶每年少說也有三四千萬的配套。哪個電源廠家有這樣的優勢？一家也沒有（1995年時另一家通信廠家中興還沒有開發電源）！”

于是華為莫貝克就開始大張旗鼓的干了起來。

當時莫貝克生產的電源有兩類：一次電源和二次電源。二次電源全部給華為配套，質量還說得過去。一次電源對外銷售，質量問題反映強烈。1994年一年銷售出4000萬，結果是誰買了我們的一次電源，誰就倒霉了。開始的時候，華為駐各地的辦事處還幫助銷售，后來干脆都不賣了，全都抵制。任正非曾經親自要求各地辦事處幫忙賣，也沒用，因為賣質量差的電源會影響別的通信產品的銷售。而研究一次電源故障率高的原因。一次電源的質量問題主要有兩個：一是模塊容易燒壞；二是顯示屏做得不理想。在攻克了技術難題之后，早代華為人開始了又一次的銷售攻克，最后終于打開了局面。

當年李玉琢在年終大會上表示，1996年莫貝克實現了2.16億銷售合同，創造了整整5000萬的利潤，一舉將莫貝克從靠在華為身上要飯吃，改變成為獨立運行、為華為做貢獻的企業，這是一個巨大的進步，一個根本性的轉變。莫貝克長大了！

任正非的評價是：“莫貝克電源公司經歷了3年承包的發展低迷之后，使17個省的股東認識到自由發展的機遇，解開承包的繩索后，迅猛地奔跑，不僅取得了可觀的經濟效益，且為1997年打下了發展的基礎。”也就是在那一年，莫貝克更名為華為電氣，注冊資本為七億元人民幣。但是習慣上，華為內部仍然稱它為莫貝克。

再之后，又發生了李玉琢出走和華為內部的一些糾紛，最后在2000年，華為電氣和華為技術分別出資90%和10%成立了安圣電氣。而當時華為電氣銷售額已經躍居全國首位。

賣掉安圣電氣，渡過華為的冬天？

那是在2001年，也就是出手安圣電氣的那一年，也是發生中美撞機事件的那一年。也就是在那一年，，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，發表了《華為的冬天》這篇文章。在文章開頭，任正非寫到:

“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”

那時的華為雖然如日中天，但任正非的想法不無道理的。

當時形勢變化很快，2000年以來的電信設備市況已經逆轉。2001年年底開始的大規模寬帶網絡建設對IT產業幾乎是致命的，技術成熟度提高使廠家利潤普遍直線下降，這直接導致近年來華為的國內銷售停止增長，2002年，華為的利潤較上一年縮水58%。

換句話說，國內電信設備市場已經遠遠不能像1990年代那樣保持高速的增長。這從CCID提供的數據得到直接的驗證：電信運營商固定資產投資的年平均增長率，已經從1996年～2000年的24.9%，快速下降到2000年-2002年的2.1%。

而當時，業界傳出中國最大的通信設備制造商——華為技術有限公司(以下簡稱“華為”)本年度業績急速下滑，很可能首度出現虧損局面的消息。

消息頗有些出人意表，因為在外界看來這家與傳媒近乎絕緣的公司是中國最神秘民企之一亦是“好效益”的代名詞無論在它所在地深圳，或是它所在的電信制造行業，華為均是一個驕傲。

雖然通信業低迷，但外界恐怕還是很難相信華為目前已經面臨艱難處境。

2000年，華為實現合同銷售額220億元，2001年這個數字為255億元，增長率已經由前一年度的80%回落到16%。

華為高層在公司內部表示，今年的業績將與去年持平。但是員工對此普遍持懷疑態度，認為這只是管理層安撫員工情緒的一種方式。

連身處上海、北京等地研究所的基層研發人員都能看到，今年設備賣價非常低，利潤大打折扣，他們相信，銷售額能達到160億到170億元已是相當不錯了。而業界普遍認為，在失去小靈通和聯通二期招標的機會后，華為2002年將很可能出現虧損局面。

可以說，那些年，華為面臨在成立于來最大的危機。也就在那些年，華為開始開始利用“末位淘汰”方式持續裁員。2001年裁員3000人，2002年繼續裁員3000人，其中研發人員裁掉了5%，市場人員裁掉了20%左右。

為了獲得現金流，華為在20世紀末將目光盯向了發展狀態良好的華為電氣。從當時開來，華為電氣其業務以電源為主。成立以來一直是中國這一領域里的領頭羊，市場占有率較高，其中電源占40％，監控設備有50％～60％。

而華為領導也認為，國內電訊器材供應商之間的競爭日益激烈，華為必須集中所有能量與對手競爭。為此，華為決定轉讓或剝離所有與核心業務、主流設備不相干的產品線，把主要精力、資源從非核心業務抽出來。發展良好，且與華為核心方向背離的華為電氣成為被剝離的首選。

在經過了與多方交涉以后，華為將交易對象鎖定為艾默生。在2001年5月24日，艾默生電氣有限公司正式以7.5億美元（折合現金人民幣60億元）收購安圣電氣100％的股權，并承諾收購后將進一步加強安圣電氣對中國客戶的服務支持、技術支持和產品支持，承擔安圣電氣既有的債權債務。

據小道消息，正是這筆國內最大的交易，讓華為獲得了現金流，支持華為度過了那個時候的一個難關，起死回生，才成就了今天的華為。

無心插柳，成就了中國工控產業的小輝煌

在華為和艾默生交易完成之后，艾默生接受了原來安圣電氣的員工，但最令安圣電氣員工痛苦的卻是在華為體系下形成的華為情結在慢慢失去。當時安圣電氣北京代表處首席代表汪彥文說，以前養成的很多工作習慣，包括工作經驗、對事情的認識、企業管理制度等方面都需要改變，流逝的華為情結在一定時間內讓員工會有所不適。對于員工來說，逐步適應、接受和融合艾默生的管理體制和企業價值觀念也是需要時間和積極的心態來對待的。

于是，一批華為—艾默生系的人，外出創業，成就了中國工控產業的小輝煌。　在工控領域，變頻器已經廣為所知且應用范圍廣泛，各方對變頻器能給出形形色色的描述。維基百科給出的定義：“變頻器（variablefrequencydrive，常見縮寫VFD），也稱為變頻驅動器或驅動控制器。變頻器是可調速驅動系統的一種，是應用變頻驅動技術改變交流電動機工作電壓的頻率和幅度，來平滑控制交流電動機速度及轉矩，最常見的是輸入及輸出都是交流電的交流/交流轉換器。”簡言之，變頻器可以通過改變加在電機上的電源的頻率，而改變電機的轉速。

與歐洲老牌工業國家相比，我國變頻器行業起步較晚，直到上世紀90年代初，國內用戶才開始從“聽說有種東西叫變頻器”逐漸轉為“變頻器這種產品能省電”，并開始嘗試使用變頻器。

80年代至90年代期間，國內變頻器市場呈現為以下幾個特點：

1）被國外品牌所壟斷，日系品牌占絕對主流。很少見到國產品牌。

2）還未細分為現在的低壓變頻器和中高壓變頻器。

3）進口產品價格奇貴。

80年代時，天傳所（原國家機械工業部直屬研究所，現全稱“天津電氣傳動設計研究所”，業內常簡稱“天津電傳所”或“天傳所”）和西安電力電子技術研究所（原隸屬于國家機械工業部）有研制出電壓型與電流型變頻器產品，但可靠性較差。這期間，院校也扮演了研發變頻器的重要角色，典型的包括三所院校：清華大學、西安理工、上海交大，它們為后期國產變頻器品牌的崛起輸出了不少出色人才。在生產制造方面，當時國內幾大電機廠也在相繼引進國外技術，尤其是大連電機廠，于1984年引進日本東芝VT130G1系列變頻調速裝置的整條生產線和技術組裝，開始生產交流變頻器，是最早通過國家鑒定的變頻器生產廠家之一。

20世紀80年代中到90年代末，這十多年是進口變頻器統治的階段。富士、三菱、安川、東芝、松下等日系品牌，丹佛斯、ABB、西門子、倫茨、羅克韋爾等歐美系品牌相繼進入中國，在紡織、供水、冶金、油氣等行業推行其通用變頻器產品。大批國外品牌的涌入及市場推廣，奠定了國內變頻器市場的應用基礎。在此期間，國產變頻器“玩家”（請原諒大福的詞匯貧瘠，想寫player或參與者，但覺得前者太洋不夠有味道，后者又太平不夠霸氣）包括上述研究所、院校、生產廠等，也在艱難探索國產變頻器的生存發展之道。此時正值技術落后、資金短缺、關鍵元器件又受制約的年代，國產品牌發展困難重重，產品方面仍差強人意，映射在市場占有率上更無力與國外品牌抗爭。

進入21世紀，國內變頻器產業開始出現裂變，并快速蔓延開來。外資品牌紛紛在中國投資建廠，而國產品牌的人員和資金不斷分離，以細胞裂變的態勢派生出多家變頻器制造企業，主要集中在廣東、浙江等東南沿海地區。現在市面上可見到的主流國產品牌，幾乎都是在2000年至2010年這十年間裂變派生出來的，尤其是前半段即2000年至2006年期間，這種裂變派生最為密集。

關于國產變頻器品牌，從業人士可能會經常聽到“普傳系”、“華為系”這樣的說法。在上圖的品牌衍生樹中，不難看出國產變頻器主要始于普傳和華為。下面就將圖中左半部“普傳系”、右半部“華為系”、及中間西安春日、康沃、佳靈等品牌的相應裂變分別整理介紹。

關于普傳系，就要從臺灣普傳及大連普傳說起。這不是我們要說的內容。我們集中說一下華為系。

2001年，華為將下屬深圳市安圣電氣有限公司全部股權共作價7.5億美元轉讓給艾默生，其中包括變頻器、電源、監控設備、UPS等業務。本次收購達成后，原變頻器人馬逐漸離職，出現之后的裂變，其中部分人員去了英威騰。　　2002年派生出金田（惠州市金田電氣有限公司），現產品主要為變頻器及“泵寶”控制器。

2003年4月派生出匯川（深圳市匯川技術股份有限公司），現產品主要為變頻器、伺服、新能源產品等。

2003年派生出麥格米特（深圳麥格米特電氣股份有限公司），其總裁童永勝博士曾任華為安圣研發總裁，現產品除變頻器外，還有電源、伺服等產品，該公司仍在籌劃上市；紅旗泰（上海紅旗泰電子科技有限公司），現產品主要為變頻器；紫日（創立之初為溫州紫日電氣科技有限公司，是中法合資公司，2005年在上海設立上海紫日電氣科技有限公司）。

2004年派生出三晶（廣州三晶電氣有限公司），現產品有變頻器、伺服、光伏逆變器等；貝西（廣州市貝西電氣有限公司），后來成為廣州英威騰的生產基地之一，現為英威騰股份改制后全資控股。

2006年派生出藍海華騰（深圳市藍海華騰技術股份有限公司），現產品有變頻器、伺服驅動、電動汽車控制器等。

2009年派生出吉泰科（江蘇吉泰科電氣股份有限公司），現產品主要包括變頻器、新能源汽車電機控制器、風電變頻器等。

2011年廣州七喜工控科技有限公司成立，由七喜控股股份有限公司（出資20%）、廣州七喜資訊產業有限公司（出資50%）、趙大為（出資21.63%）及其他幾位自然人共同出資設立。趙大為于1998年離開天傳所進入華為從事變頻器研發工作，后于艾默生任EV1000、EV2000全系列產品設計研發總工，2009年加入七喜。

從目前看來，匯川成了最大的受益者。從華電變頻器產品線的一把手到研發、制造、市場，先后有40多人加入了匯川。

從華為系看來，匯川和英威騰主要產品是變頻器伺服系統等工業控制領域，禾望主要做風電，現在也做別的，上能主要做光電，光伏發電逆變器。偉創主要也是做變頻器和伺服的，做的也不錯。匯川、英威騰、偉創的低壓變頻器應該是國內前三吧。

這幾家公司里面現在規模做的最大的是匯川，在變頻器伺服領域他說在國內第二沒人敢說第一，它的目標是將來取代ABB和西門子在中國工控領域的地位，公司文化幾乎繼承了華為的文化，狼性文化，在里面壓力較大，要不斷的進步，不過能扛得住，干幾年，確實能學到不少東西，有利就有弊。匯川創始人團隊一直比較穩定，而且領導人高瞻遠矚、有魄力，最近剛有一個曾經在日本安川有十年研發經驗的老專家，拋棄英威騰，加入匯川，這給匯川帶來了很大的競爭力。

而英威騰成立早于匯川，但屬于變頻器行業中傳統的“普傳系”，之前應該還屬于不入主流的廠家，但黃總比較有魄力，從艾默生和成立初期的匯川用股份挖了幾個人，也很快把矢量產品做出來了。但畢竟公司框架已成，總體員工的素質不夠均衡，從艾默生過去的人不過三五人而已，從匯川挖過去的人則屬于底層的普通員工。其實從現在看，從匯川挖人應該是個賠本買賣，不過當時的匯川在初創階段，對競爭對手的心理上應該是個打擊。

至于其他的華為系企業，由于篇幅有限，就不一一述說了。可以說，華為賣掉的安圣電氣，不但救了自己，還成就了中國工控產業的一個小輝煌。

現在，華為已經重回逆變器產業，會給產業帶來多大的挑戰和進步呢？讓我們拭目以待。