創造新的盈利模式

當下，平臺商業模式并不鮮見，每個企業似乎都想成為平臺，但卻鮮有成功者。原因在于，意圖打造平臺的企業并不能為平臺上的參與者帶來獨特的價值，平臺因此就沒有粘性。

而沈陽機床尤尼斯開展的U2U開機付費模式有點像當下的能源合同管理模式，都是后收費模式。但不同的是，能源合同管理模式主體一般是能源管理公司，且是在項目完成后階段性收費；而U2U模式的收費主題是所有的參與者，且是在機床開機狀態中動態獲得收益。

打個簡單的比方，我們在ipad上玩一個付費游戲時，收費的不僅僅是游戲整合的提供方，還包括游戲人員設計、配音、動作設計、場景搭配等等，簡而言之只要是在這個游戲里被選擇的都是獲益方。

此外，沈陽機床iSESOL云平臺的神奇之處在于，所有基于沈陽機床的硬件和軟件，商流、資金流和物流的交互都必須在這個平臺上實現，供需雙方繞不開它，整個生態都會建立在這種生產能力之上。在這個生態內，只要有一次互聯，就是一次抽傭，平臺運營者就能獲得豐厚的利潤。

因此需求者可以在這個云臺上主動尋找供給。任何人有一個漫無邊際的需求，就可以在平臺上面懸賞，而后會有若干設計師提供方案，最后由用戶可以選擇傾向的設計。當然供給者也可以在這個云臺上主動尋找需求。比如一個設計師有一個好設計，就可以放到平臺上展示，瀏覽者可以在線下單，當下單達到一定程度后就可以發起生產，這時生產力平臺開始運作。

供需匹配始于平臺，終于平臺。

如此藍圖畫卷的確讓人產生了巨大的想像空間，如何把大家都吸引到這個體系上來？如何公平分配參與者的利益分配其中關鍵的兩點。前者因為是一個新生事物，不僅要依靠沈陽機床在行業的影響力，還需要讓外界深信其未來空間巨大并能帶來足夠的利益，。而后者確實動態變化的過程，因為按照沈陽機床目前的計算方案，是按照你在機床價格中的比例來確定最終的紅利抽成。

我們知道，目前機床的銷售模式一般是合同簽訂之后付30%預付款，機床驗收之后再付60%，一年之后付剩下的10%。

數控機床的價格并不菲，從幾萬元到上千萬元都有之，但一般來說一臺普通的加工中心價位也會在幾十萬元左右，對于購買者而言，固有資產的占有量都是很大的一個數，這對用量最龐大的中小制造用戶而言，是一筆龐大的開支。

在機床行業之外比如說工程機械行業，產品價位也大抵相當，但各企業為了促成交易，紛紛以低首付甚至是“0”收費來促成交易的達成。但這是一個危險的鏈條，如果各環節之間運轉順利，自然皆大歡喜，只不過一旦風險來臨，則是一損俱損。在工程機械行業連續幾年地位運行的現在，“0”帶來的資金壓力讓各主機企業苦不堪言。

U2U開機付費模式讓用戶以低廉的成本先使用上沈陽機床的產品。然后根據開機的時間來動態完成后續的繳費。這可謂是一舉多得。首先他破解了用戶資金難的問題，其次也解決了后續收費的后顧之憂。開文提到的優尼斯（UNIS）融資租賃(上海)有限公司就是用來專門對接的金融模塊。

量是關鍵

如此，沈陽機床通過自身搭建的i5系統這個支點，可以通過最小的合力撬動社會資源，服務整個大市場。但一如所有的互聯網平臺服務一樣，要成功必須要有足夠的參與者，但吸引參與者加入的惟一條件就是平臺終端用戶數量的多少，這是一個因果循環的邏輯。

因此當聯網的機床不夠多時，生產能力按照上述方式調配不一定能釋放太大的紅利。但一旦量突破邊界后，產生出的溢出效益是邊際遞增的，甚至會呈現“乘數效應”。

以關錫友為首的沈陽機床高層顯然深知這一點，這正是互聯網商業模式“送終端，賣云端”的真諦。換句話說，為了獲得云臺上足夠的參與者（需求端用戶和供給端用戶），平臺企業會將終端以低價格、零價格（免費），甚至負價格（補貼）讓渡出去。

2015年，沈陽機床參加北京展銷會，關錫友做了一個瘋狂的決策———由客戶定價。員工們傻眼了，開始叨咕：“老大瘋了，100塊錢買10個我們也賣啊？”關錫友面不改色：“賣啊！”

一問一答之間，關錫友的“互聯網思維”顯露無疑。這樣的思路下，沈陽機床竭盡全力地出貨。據悉，2015年沈陽機床銷售出的i5機床已達到5000臺。而在沈陽機床內部，相對于售賣一臺機床，員工只要通過U2U模式出售一臺機床，獎勵是前者的4倍之多。不僅如此，沈陽機床還通過向各地政府推銷智能制造的方案實現出貨。

2015年6月3日，沈陽機床與江門市政府、恩平市政府在沈陽機床數控產業園簽署了戰略合作協議，共同打造i5智能制造示范園區。也就是說，通過政府集采的形式實現出貨，沈陽機床能迅速地形成龐大的分布式生產力，加速“云制造”的進程。

2015年末2016年初，沈陽機床在深圳一下子簽出2個5000臺大訂單。這充分表明了東南沿海企業和政府對沈陽機床i5智能產品和他們的模式認可。

還有很重要的一點是，由于各供應商也是后收費的參與者，因此沈陽機床在制造過程中，不僅攤薄了制造成本，也讓供應商自覺提高了供應的質量。因為停機在影響自身利益的同時，也會在沈陽機床的采購平臺上留下不良的信譽記錄。

為了充分利用資源，在使用后（當機床達到報廢年限），沈陽機床又基于數據跟蹤，第一時間介入回收，不僅降低了客戶的使用成本，也增加了客戶的使用黏性。為此沈陽機床成立了一個“再制造事業部”，把從市場前端回收過來的舊機床，通過技術手段再次煥然一新。

舍我其誰

如此看來，這實在是一個大膽的嘗試。這并不是說之前沒人設想過，而是無人去執行。原因或許在于兩點：一是行業大佬內動力不足，因為目前的市場回報已經足夠豐富，可以輕松轉到利潤何苦再去冒險；二就是難度太大，涉及的面太廣，資源的協調和利益的分配這局棋不好下。

我們來看，因為在沈陽機床構想的商業模式關鍵一點是開機付費，因此這個體系產生利潤的載體就是機床，只有前期大量聯網機床保障平臺運營，因此機床工具行業企業有先天之利。

其次，就是智能型產品提供方，雖然相比于國際知名企業，沈陽機床i5產品在保有量上沒有優勢，但沈陽機床有本土化的優勢，在整合國內之源一款頗具優勢。

此外，我們知道數控系統是數控機床的核心所在，在智能制造時代，它就是機床的神經中樞，但無論是西門子還是發那科等國外的數控系統提供商，他們都是把集成的應用打包出售，其后續平臺并不對外開放，因此對應用企業而言，要二次開發并不容易。

而中國擁有眾多小微企業，他們是國家經濟發展活力最重要的一部分，過去江浙的“小狗經濟”充分說明了這一點，他們的或許沒有固定的技術人員，沒有充足的前期資金，但他們卻創造除了品類繁多的商品。沈陽機床的i5機床設計以及優尼斯融資租賃公司的目標就是小微企業、產業工人。這種以短、頻、快節奏為特征的模式，在記者看來，就是在升級中國工業產業的根本，如此倒逼，從整體上調整中國制造業的產業結構，這將使中國制造的競爭優勢更加凸顯。

在傳統觀念中，制造業特別是傳統制造業要和互聯網接軌，無非就是把產品放到線上去賣。所以，在“互聯網+”時代，它們似乎不是主角。在國內輿論為制造業導入“工業4.0”概念之前，沈陽機床就已看清了未來，提前布局，在軟硬件上進行“云制造”的布局。

當下，汽車產業也有眾多跨界者介入，前不久有消息說蘋果也在意圖切入汽車制造，當然中國的樂視也在雄心勃勃押寶造車。

樂視超級汽車副總裁呂征宇曾強調，把產品生產出來并賣出去只是樂視造車計劃的一部分，“樂視真正要打造的是覆蓋產業鏈上下游，進行汽車全生命周期價值鏈挖掘的汽車生態系統，并全面對外開放。這里面包括資本、資源、研發、生產、銷售、充電、售后等全方位的對外開放，把價值鏈條上的每一個點都通過開放的方式放大，創造新的盈利模式。

因此記者相信，沈陽機床所引領的——可能不僅僅是一個新的商業模式，更是一個對傳統機床產業發展理念的顛覆和重造。