[以競爭性方案實施，所需的則是對各主機企業不再打包形成新的行業性總公司，而是充分授權，使各企業成為直接面對軍方需求，同時參與國內外競爭的真正主體]

上一篇文章中，我們探討了中國航空發動機產業競爭的必要性，本文將分析實現競爭的可能方式。

首先，相比航空工業各強國尤其是美歐，中國的航空工業現行體制顯得明顯不同。在計劃經濟時代，中國實行以航空工業部管理行業內企業的制度。隨著上世紀90年代初市場經濟體制的推進，航空（航天）工業部于1993年轉變為中國航空工業總公司（中航總）。中航總在1999年全國五大軍工行業的拆分中分為了中國一航、二航，后于2008年再次合并，改名為中航工業。除為推進大型民機項目而于2008年成立的中國商飛外，中航工業囊括了飛機主機、發動機、機載設備三大部分的全部企業，以縱向一體、橫向一體的行業性總公司形態延續至今。

如圖所示，中航工業體系由總部、下屬飛機主機廠所、發動機主機廠所以及各種機載設備、零部件廠所構成。總部對旗下企業發揮領導協調作用，而各下屬企業之間也存在廣泛的上下游聯系。在體系之外，中航工業體系接受政府（國資委、工信部國防科工局）監管，以滿足軍方軍用航空裝備需求為核心基本職能。

該體系下核心的聯系存在于代表國家需求的軍方與中航工業總部下各一線企業之間。中航總部并不是最直接的生產經營單位，為確保對軍機系統各方面的需求得到滿足，軍方歷來與飛機主機、發動機、子系統企業之間保持緊密聯系，而各企業之間也存在緊密的上下游業務關系，圖中以加粗黑線表示。

歷史經驗表明，在國家軍品任務不足的情況下，中航總部對下屬企業的協調扶持力度非常有限。很多中航下屬企業也正是在無可指望的情況下，自主邁向市場，參與國際民機轉包生產甚至自籌資金自主開展型號研制以外銷，從而度過了困難時期，并同時形成了獨立參與市場競爭、以市場手段協調企業間相互關系的能力與潛力。

需要指出的是，代表市場需求的軍方在合同授予中有決定權，從而在中航工業下屬各企業之間形成了一定的競爭壓力。但就如前蘇聯體制下各設計局之間存在競爭但并不能與美國市場經濟體制下波音、麥道之間的競爭相比一樣，作為下屬單位，中航工業旗下企業不管在激勵強度還是生產經營的自主權上，都是有限的，因此也不能形成充分的競爭。

現在如果組建單一發動機集團，實質是將中航總部發動機公司的職能從中航體系拿了出來，雖然實現了飛機與發動機的上下游分離，但對發動機層面的競爭形態并無改變。

如果選擇航發層面拆分競爭的方案，主要的調整將涉及各一線研制單位。行業內各主機企業已經存在，具備以“主制造商-供應商”模式獨立經營的能力。如果按照單一集團方案，只需將中航總部層面發動機公司職能從中航體系內移到體系外；而以競爭性方案實施，所需的則是對各主機企業不再打包形成新的行業性總公司，而是充分授權，使各企業成為直接面對軍方需求，同時參與國內外競爭的真正主體。

具體而言，如果采取競爭性方案，由于體系內存在多家發動機主機企業，除410、420、430、黎陽等主要渦扇/渦噴發動機廠所之外，還存在數家較小型渦槳渦軸發動機企業，可以適當歸并，形成兩至三家集團，以使發動機層面企業數量不至于太過分散。在主機單位之外，行業內還存在一定數量上游零部件企業，這些企業也需相應安排以適應發動機主機層面的競爭性結構。

需要強調，國內競爭是針對軍用航空發動機而言。由于軍用航發的基礎與核心地位，軍用航發應是我們考慮航發產業結構的基本立足點。而在軍用航發之外，民用航發由于其市場本身的國際性，應強調國內合作、一致對外。基于競爭性集團組建合資公司以共同應對國際市場競爭是美歐普遍而成功的做法，在國內，基于多家航發企業的單一商用發動機公司已起步運轉，這一合作結構應也能在競爭性體制下得到延續乃至更好地發揮。各企業在軍用航發競爭中產生的技術與管理進步，將成為各企業參與國際市場的競爭優勢。

競爭導向的改革將需要國資委、科工局層面宏觀管理體制的相應調整，但并不沖擊現有裝備研發進程。對軍方來說，相比面對單一集團，面對競爭性集團的影響既小也大。

說“小”是因為，為確保軍用航空產品在技術、質量、成本、進度上的全面要求，軍方歷來與中航系統內各一線單位保持緊密聯系。在競爭性格局下，軍方實際上將面對更加扁平的結構，工作方式不變，而工作效率更高。說“大”則因為，在競爭性結構下，軍方實際上將擁有更大的自由度和話語權。如何利用這一新的結構來推進軍品項目中已有的一定程度競爭機制，是軍方需要研究調整的問題。

在層級扁平化之外，競爭體制所能帶來的最大好處在于能激發企業積極性，并在事實上強化軍品建設的舉國體制，推動我國航空軍事裝備建設。

從更大視野來講，航發產業的拆分與競爭，將為軍工行業深度改革拓展道路。

首先，航發產業的橫向拆分與競爭，使軍工行業的跨行業重組成為可能。雖然不設單一集團使得這一行業表面上企業多而分散，長遠來說這未必導致軍工行業的絕對分散。如果在其他軍工行業如航天、船舶推進類似改革，而客觀情況表明各企業之間有合并的收益，則進一步在拆分后企業之間組建跨行業的動力集團，以形成類似羅羅、通用電氣、聯合技術等公司的集團性企業，是軍工行業后續改革的應有步驟。在當前五大軍工行業、九大集團自成一體的條件下，這種跨行業的重組反而難以實現。當然，無論跨行業重組如何進行，最后的結果應是，當軍方提出任何一種主戰裝備需求時，將有兩家以上的企業集團參與投標，從而形成既有規模又有競爭的局面。

第二，軍工領域的適度拆分競爭，有利于軍民融合的深度推進。軍民融合可以細分為軍轉民和民參軍兩個方面。軍轉民始于1980年代，行業準入這樣的體制性問題不是障礙，關鍵問題在于軍工企業自身的競爭力；而民參軍則主要是在2000年后才獲得更大力度推動的方面，目前仍有相當的余地。除軍工行業準入政策有待放寬外，軍工行業結構也是重要的因素，客觀上讓民參軍不易深度進展。在各軍工行業以行業性公司形態自成體系的條件下，軍工行業的結構調整、劣勢企業的退出以及優勢民企的進入等議題，可操作性并不高。如果隨著縱向拆分以及橫向拆分的進行，軍工企業尤其是分系統、零部件企業以較小規模獨立存在，則以上議題的推進應更有現實可能。