當科技時尚人士們熱衷于使用并討論智能手環、Google眼鏡、茶幾式空氣凈化器、巧克力充電器等創新產品時，他們可能沒有意識到，一個全新的制造時代已經開始，而引領這一時代的商業合作模式將不再是總包或分包關系，這個新概念叫作“眾包”。

     7月8日，來自國內工業設計行業的80家設計公司、40家品牌及制造企業、50家科研單位及院校、20家投資機構及300名創新精英齊聚蘇寧南京總部，召開了一場看似與這家零售企業毫無關系的會議，即“蘇寧眾包平臺”發布會。  

     這一會議，被蘇寧看作其采購模式的重大創新，也意味著蘇寧今后將不僅僅采購品牌制造企業的產品，而是借由自己在品牌和渠道方面的實力向上游產業鏈延伸，以“眾包”的方式試圖在炙手可熱的智能硬件及創意3C產

品領域打造并獲取新的采購資源。

      而事實上，在眾包領域，蘇寧并不是第一個吃螃蟹的人。早在今年4月份，海爾就在其文化帝國的暢想中，提出了創意文化產業的眾包模式，即由創意者提供設計，海爾借助制造業的優勢將其變現成產品，同時海爾可以向上游輸出資金，也可以幫助融資。這頗有些沿襲其員工創客化的味道，只是把這種創客推向了企業外部，形成“人人為我，我為人人”的局面。按照海爾的設計，其初期鎖定的產品同樣在智能硬件領域。

       當然，除了實力雄厚的大企業大品牌之外，自媒體的崛起尤其是其在TMT領域所衍生的巨大影響力，讓很多自媒體組織開始跳出自媒體的屬性，開始嘗試信息、投資、營銷一體化的商業模式，通過眾包的方式推動創意產品轉化成暢銷商品。比如WeMedia，比如雷鋒網，早已經不是傳統的自媒體的做法，或多或少地開始涉入“眾包”領域，很多早期產品會拿到雷鋒網上做測試銷售，而對于好的商品，他們也會進行聯合投資，或幫助尋找相關的設計、制造、測試資源等。

消費者需求催生“眾包模式”

      按照蘇寧副董事長孫為民的解釋，蘇寧眾包就是利用消費者大數據打通設計、生產、營銷環節，突破企業既有的剛性資源限制，更多整合社會資源來實現一個產品從創意產品到暢銷產品的路徑。

      但是，作為零售企業的蘇寧，為什么要跳出從既有品牌商采購的通道，強調進入產業鏈上游來塑造新的暢銷產品呢？

       原因很明顯，消費者個性化需求的崛起正在形成越來越多的窄眾市場，品牌制造商B2B2B2C的模式越來越被C2B2B2C的模式所取代，所以從一開始就把消費者大數據引入設計、生產流程，可以最大限度實現前期投資的變現，這讓從C開頭的眾包開始存在市場并最終成為趨勢。

     說白了，這是一個由消費者決定產品的時代。產品的本質，在于對消費者需求的深刻把握，并以創新性的方式解決消費者的問題。能否抓住消費者的痛點或癢點、興奮點，直接決定了產品是否會被消費者所接受。因此，強大的大數據系統支持在降低不確定性、提升產品的成功度方面便顯得至關重要。

       這讓蘇寧意識到了自身的優勢，1.2億會員總量，3.4億PPTV活躍會員，龐大的用戶消費數據、多維度的會員信息，可以讓其成為消費者大數據研究分析成果的輸出方，與眾包合作方實現銷售數據共享，避免無的放矢以及拍腦袋創意。這恰恰是C2B時代最重要的緣起。

       不僅如此，市場上出現的幾種眾包模式，無不將產品指向了智能硬件和3C創意產品方面。這里面不無道理，在這個崇尚連接的時代，越來越多的連接正在改變人們的生活，并塑造出無數的商業機會——比如人與人的連接、人與交易的連接、人與信息的連接創造了騰訊、阿里、百度三大巨頭；在人與服務連接方面，美團、點評、打車一度火熱；而接下來，在人與物體、物體與物體的連接方面，還存在大量的創新藍海，這也就是智能硬件的領域。

       智能硬件如此火熱，但要做出好的智能硬件卻并不容易，在《商業價值》雜志出版人劉湘明看來，要做出好的硬件，不但需要有好的創意團隊提出需求、設計，還需要有大公司平臺借助供應鏈、渠道、數據平臺、標準進行運營。這也就是說，一款好的智能硬件，需要有明確的需求、便捷的信息獲取、智能的數據分析以及持續的服務和交互。

       這已經不是哪一個機構能夠獨立完成的事情，由此，“眾包”應運而生。

“眾包模式”正在改變著供應鏈

       應該說，眾包模式源起于C2B，即消費者定制模式，但最早的定制不過是從消費者需求出發，向品牌商定制，但面臨越來越個性化的窄眾需求，在某個細分垂直領域的創新越來越受到重視。由此，推出某一項創意或創新產品成為暢銷商品，就需要從設計、生產、營銷三個維度進行規劃和設計，這也讓C2B2B2C開始重塑整個供應鏈體系。

      以蘇寧為例，這家企業直言不諱，眾包是企業在采購方式上的一大創新，盡管不排除會對一些好的創意產品進行投資或幫助進行眾籌，但蘇寧強調其更多的是對現有資源的整合，即發揮蘇寧在大數據以及渠道、品牌上的優勢，發揮其對消費者體驗更多把握的特長，幫助創意產品一開始就遵循消費者的需求路線。

      值得注意的是，在傳統制造業構筑的供應鏈體系下，微笑曲線承載了價值的兩端，設計創意要靠品牌價值才能實現，體驗銷售的價值依賴于渠道價值，制造本身是增值的洼地，這讓代工為主導的中國制造業只能發揮成本優勢，大型零售業的供應鏈采購也只面向品牌制造企業，這直接導致了過剩經濟。

       而過剩經濟的特點往往是放大的市場需求，在網絡經濟時代，無論是信息傳播方式還是人際溝通方式都出現了巨大的變化，比如信息自傳播、人際自組織、效應自放大成為互聯網時代的規則，人們開始更認同長尾、窄眾的產品，不是非要買奢侈品，而是希望通過自我選購的商品凸顯出自我的價值選擇，自我的品質和品位。

       正因如此，眾包企業開始認識到主宰傳統制造業的微笑曲線正在發生變化，孫為民就表示，“微笑曲線將讓位于由設計、生產、營銷構筑的鐵三角模式。”這也就是說設計、生產、營銷都將成為價值的創造方，成為支撐暢銷商品三位一體的重要基礎。

      在孫為民看來，搭建眾包平臺，首先就要打破總包分包模式常用的需求在線、平行發包、扁平交易和專業協同的限制，建立資源的交互門戶，實現信息共享、互為外包、資源分享、交叉合作的工作模式。

      同時，眾包的另一大特征，就是要突破企業資源的剛性，比如土地資源的不動、人力資源的封閉、貨幣資源的專屬，建立行業資源的柔性，比如由設計資源輸出設計成果、生產資源輸出產能計劃、渠道資源輸出渠道訂單、媒體資源輸出投入時空，檢測資源輸出鑒定成果等。

       這種平行發包、互為外包的設計存在多種組合模式，它可以“需求定義”為起點，也可以“工業設計”為起點；可以“產品研發”為起點，也可以“質量管控”為起點；可以“生產制造”為起點，也可以“品牌合作”為起點，打通整個鏈條，再基于市場原則進行利益分成。

       而作為眾包平臺發起者和組織者的蘇寧，則更希望通過平等談判獲取創新產品的包銷利益，之所以說是平等談判，則是源自產品本身對消費者需求的滿足能力在包銷期限及包銷方式、包銷渠道等方面進行不同的安排。

       按照蘇寧的目標，2015年蘇寧眾包的銷售規模預計可達250億元，到2017年銷售額將達450億元。而眾包商品也將由早期聚焦于3C、家電以及互聯網化智能硬件產品慢慢擴展，后期會陸續將產品延展到母嬰產品、百貨日用品、家居用品、文化娛樂衍生產品等品類中去。

      這個數據，意味著在蘇寧的銷售額中，眾包產品將會占1/4到1/3的份額。蘇寧副總裁王哲就表示，“我們今天的蘇寧眾包，是在互聯網時代蘇寧總包、分包的轉型升級，是在重視與大企業、大品牌合作的同時，全面啟動對中小企業創新資源的投入和整合服務。因為我們認為,最活躍、最豐富、最顛覆性的創新，往往萌發于中小企業甚至個人創業。”

      蘇寧董事長張近東則進一步表示：“從全球零售發展的趨勢來看，零售企業應該擁有自己的自主產品。這也將是改革中國制造企業全球地位的重要方式。”

眾包落地是關鍵

        盡管眾包在TMT圈子里正變得越來越火，而蘇寧也試圖打造出中國鏈條最長最全的眾包平臺，但是如何將這一良好的設計進行現實上的落地，卻正考驗執行者的能力。

       在對眾包平臺的組織實施和打造方面，行業參與者顯然采用了不同的做法。以海爾為例，眾包平臺是其打造海爾文化帝國的重要方式，因為內部創新遠遠不能實現其在文化帝國上的暢想，眾包的合作和迭代卻可以不斷實現資源的互補，最終推動創意產品趨于完美。雖然同樣鎖定智能硬件領域，但海爾在這方面更強調文化的取向讓它成為電器之外的另一個產業，所以海爾單純成立了公司來打造這一平臺。

       但蘇寧不同，蘇寧推出眾包的初衷在于意識到消費者對個性化窄眾產品的需求，蘇寧要想在零售產業上繼續領跑，在這些創新產品上的布局就不可或缺。因此，眾包平臺更多的是作為采購資源上的創新。

      體現在組織實施方面，蘇寧不是單純成立公司或企業，而是在蘇寧云商(002024,股吧)集團在組織內部成立了近百人的最高級別的項目部。為凸顯對項目部的重視程度，該項目部由蘇寧云商集團總裁金明先生擔任總協調，王哲擔任常務副總協調，負責蘇寧眾包項目部的日常管理工作。項目部下設戰略合作推進中心、采銷中心、市場中心、服務中心，各相關事業部組成項目團隊負責蘇寧眾包各業務運營模塊的具體推進工作。

        當然，在蘇寧打造的眾包平臺上，品牌制造企業并非被動者，他們同樣在主動出擊，比如尋找好的創意產品，借助企業自身的制造優勢和品牌優勢實現大規模營銷。而據蘇寧透露的數據顯示，在2013年，蘇寧與品牌制造企業的C2B定制商品已經達到了200億元的規模。

        而市場上的一些自媒體組織，則更多地發揮其在行業上的資源優勢、對粉絲的影響力以及圈子對資金的整合能力。一位開始涉足眾包方式的自媒體人表示，“我們對產品會有很好的判斷和認識，每個人控制的資金盤子雖不大，但一些朋友聯合一下，就可以進行十幾億元的投資，所以我們這些人會一邊做自媒體，一邊盯著可行性的項目，做些天使投資或風投。”

       盡管眾包者充滿野心，但是，業內人士仍然表示，“眾包平臺的落地仍然是一個大問題，誰是最終的負責人，利益如何分配，談判如何保證公正，大數據如何更好鑒別創意產品都需要市場的考驗。”

        而在眾多考驗中，知識產權問題首當其沖。因為在互聯網時代的鐵三角模式之下，設計、制造、營銷三個端點中，設計端的力量最分散最薄弱，同時也是最需要保護的地帶，這就需要平臺上對知識產權保護提出有力的措施，否則盜版、山寨、設計剽竊將最終扼殺設計的動力之源，讓基于設計特色源起的互聯網眾包流于一場概念。