動，善時

1992年，朱興明研究生畢業(yè)了。信號電路與系統(tǒng)（即拖動）專業(yè)的他被分配到了深圳華能，成為中國變頻器行業(yè)的先行者。歷任華能技術(shù)部經(jīng)理、華為產(chǎn)品總監(jiān)及艾默生自動化高管。既經(jīng)歷了中國變頻器市場的發(fā)展歷程，也經(jīng)受了企業(yè)發(fā)展的洗禮。

2003年，朱興明創(chuàng)業(yè)了，很認(rèn)真，也很憤青－－“中國變頻器市場每年以超過20％的增速高速發(fā)展，而市場卻被國外品牌獨占”。是時候創(chuàng)立一個國產(chǎn)品牌，改變格局了。

于是，便有了今天的深圳市匯川技術(shù)股份有限公司。

這一年，中國已被世界公認(rèn)為制造業(yè)大國，制造業(yè)產(chǎn)值、產(chǎn)量、出口均大幅增長。也正是在這一年，美國高盛公司發(fā)表了一份題為“與brics一起夢想”的全球經(jīng)濟報告，將投資中國推向新的高潮。

創(chuàng)業(yè)，匯川適逢其時。

心，善淵

“資源是可以枯竭的，唯有文化才能生生不息”。談及企業(yè)LOGO的內(nèi)涵，朱興明引用華為教父任正非的名言，從企業(yè)文化開始了這次會談。

“文化雖不可視，但客觀存在。匯川從創(chuàng)立之初就確立了自己的企業(yè)文化。”

成就客戶價值是匯川以客戶為中心的文化核心內(nèi)涵；匯川對企業(yè)文化的解讀，分為三個層面：

一為企業(yè)使命感。這種使命感首先是創(chuàng)業(yè)者的夢想和信仰，然后成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊共同的認(rèn)知，最終成為企業(yè)的使命。

二為企業(yè)價值觀。使命感可以少數(shù)人為載體，但價值觀則是企業(yè)全體員工共同的道德標(biāo)準(zhǔn)。對內(nèi)是一個群體的行為準(zhǔn)則，對外則體現(xiàn)為企業(yè)的社會價值。以奮斗者為本是匯川文化的根本；而匯川對奮斗者的定義則是認(rèn)真負(fù)責(zé)且管理有效的員工。

三為制度文化。通過制度固化企業(yè)價值觀，成為企業(yè)基本的行為規(guī)范。

“所謂企業(yè)使命感，就是回答企業(yè)為什么存在。匯川的使命就是幫助中國制造業(yè)實現(xiàn)由大變強。”

創(chuàng)業(yè)可以是激情，過程則需要堅持。十年，可以發(fā)生很多事，經(jīng)營困境、收購邀約、上市后巨大的財富誘惑。然匯川一直走在堅持夢想的道路上，未敢動搖。即便今天帶領(lǐng)匯川成為行業(yè)行業(yè)和資本市場雙明星的朱興明，依然保持著創(chuàng)業(yè)的激情和夢想。你得說，匯川的文化，絕非應(yīng)景之做，而是源于深刻的思考。

所謂“水之積也不厚，則其負(fù)大舟也無力。”如果說匯川的成功離不開對企業(yè)文化的思索和積淀，那么，另一重要驅(qū)動力則是源于其對技術(shù)、產(chǎn)品、市場的深刻思辯。

“如果說匯川是傳動技術(shù)專家，你怎么看？”

面對提問，他略一沉吟：“幾年前，我會接受這一定位，但現(xiàn)在，你已不能這樣狹義地理解匯川了。”

“匯川致力于為制造業(yè)提供個性化、有競爭力的自動化解決方案。PLC、變頻器、伺服、HMI、專用控制器只是匯川的產(chǎn)品表現(xiàn)形式，但本質(zhì)上則只是構(gòu)建匯川解決方案的平臺。”

應(yīng)用為本，產(chǎn)品為相；需求為體，技術(shù)為用。朱興明已站在自動化系統(tǒng)角度理解產(chǎn)品，站在機電（液）一體化的高度思考自動化。

“孤立地看待一個產(chǎn)品是淺薄的。固有的產(chǎn)品思維不止割裂技術(shù)，還會造成同一系統(tǒng)中控制器與執(zhí)行機構(gòu)失衡，從而降低系統(tǒng)的性能。所以，未來的自動化發(fā)展應(yīng)在不斷提升細(xì)分領(lǐng)域技術(shù)的同時，致力于整體控制系統(tǒng)的提升。”

大知閑閑，恰如管理學(xué)的“木桶原理”，在朱氏哲學(xué)中，這叫“萬法規(guī)一”。這個“一”，也就成為匯川對自動化的認(rèn)知：自動化即人機對話、控制、驅(qū)動（包含運動控制）與信息化，而不是停留在HMI、PLC、變頻器、伺服與網(wǎng)絡(luò)通訊的某一單一產(chǎn)品上。所以，匯川在尋找屬于自己的自動化“基因”，構(gòu)建的是解決方案的平臺。

孤立地看自動化系統(tǒng)也是狹隘的。自動化的終極目標(biāo)是“更高－－提高設(shè)備工藝和產(chǎn)品品質(zhì)；更快－－提升設(shè)備生產(chǎn)效率和單位產(chǎn)能；更少－－降低能源消耗和降低人工成本。所以，要站在機電（液）一體化的高度認(rèn)知自動化。”

正是基于這樣的思辯，匯川的兩個knowhow開始形成。“一個是平臺技術(shù)，一個是應(yīng)用技術(shù)。”

在平臺技術(shù)上，匯川不拘泥既有成例，讓控制既可以在控制器實現(xiàn)，也可以在伺服、變頻器、HMI上實現(xiàn)，為制造業(yè)提供更靈活的自動化解決方案。以注塑機抓取機械手為例。傳統(tǒng)的系統(tǒng)設(shè)計本著“主控器＋伺服控制器＋伺服驅(qū)動器”的邏輯，常常因為系統(tǒng)鏈路過長，響應(yīng)滯后，造成模具故障時機械手損壞。匯川則摒棄控制策略只能基于主控器的傳統(tǒng)思路，將傳統(tǒng)的基于控制器平臺的功能移植至伺服系統(tǒng)，通過伺服子系統(tǒng)實現(xiàn)注塑機抓取機械手自動保護(hù)，既提高了系統(tǒng)響應(yīng)速度，又解決了設(shè)備安全問題。

在應(yīng)用技術(shù)上，針對規(guī)模性行業(yè)、代表性企業(yè)，結(jié)合其生產(chǎn)工藝需求，形成“專機”。繼電梯一體機之后，匯川的起重、注塑、拉絲機等一體化控制器、驅(qū)動器也已相繼獲得成功；

而對分散行業(yè)，匯川的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品也已集成行業(yè)knowhow，帶有行業(yè)解決方案，大大降低了客戶二次開發(fā)成本。

與，善仁

談及匯川，自然離不開它獨步天下的“電梯一體化驅(qū)動器”。

“匯川一體化專機對電梯行業(yè)的貢獻(xiàn)在哪里？”面對朱興明的反問，你會想到什么？生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本......。但本質(zhì)絕不止于此，“它最大的價值在于大大降低了電梯調(diào)試的時間成本。”大言炎炎，朱興明目光篤定，語態(tài)堅決：“在匯川一體機出現(xiàn)之前，一個熟練的技術(shù)工人每天只能調(diào)試兩部電梯，而應(yīng)用匯川一體機之后，一個稍加培訓(xùn)的工人只需20分鐘即可完成一部電梯調(diào)試。”

中國電梯產(chǎn)量從起初的10萬臺發(fā)展到2012年52.9萬臺的規(guī)模，以匯川的市場占有率稍加計算，數(shù)字驚人。

所以，匯川提供給電梯行業(yè)的，不只是設(shè)備運行的價值，而是優(yōu)化一個行業(yè)生產(chǎn)運營的價值。

對價值，朱興明同樣具有清晰的理性思考。“客戶價值可以分為3類。一類為價格，這種價值需求對企業(yè)發(fā)展而言沒有意義，因為價格沒有最低，只有更低；一類為性能，客戶總希望用同等的價格，得到更好的產(chǎn)品，而這也只停留在產(chǎn)品層面；一類為關(guān)系價值，即與客戶超越了“生意”層面，形成了合作伙伴的特殊關(guān)系。”

匯川致力于提供的是客戶的本質(zhì)需求，而非表象需求。所以匯川與客戶之間，形成的常常是“關(guān)系價值。”

在匯川，這種價值，形成于商業(yè)；而在朱興明，這種價值卻已超越商業(yè)，上升為企業(yè)成長。

創(chuàng)立6年，即成功上市，并成為上市企業(yè)中的明星。匯川創(chuàng)造了中國中小企業(yè)高速成長的奇跡。他的管理實踐，也已成為很多制造業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。時至今日，朱興明還保持著每月與5名客戶企業(yè)董事長交流管理心得的習(xí)慣。他在用另一種方式，幫助客戶企業(yè)提高經(jīng)營管理水平，助力中小企業(yè)成長。

一個人，已成為企業(yè)的一個符號；一種精神，也讓匯川有了無法復(fù)制的價值。