中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)：沖動(dòng)與挫折 (1)
　　中國(guó)企業(yè)在海外的收購(gòu)從1998年就已經(jīng)開始。并購(gòu)的數(shù)字和并購(gòu)的規(guī)模每年都在遞增。以前中國(guó)公司更多是通過(guò)出口產(chǎn)品的方式來(lái)進(jìn)入海外市場(chǎng)，但是出口之路走了十幾年到二十年，自然會(huì)碰到瓶頸，現(xiàn)在的危機(jī)讓出口瓶頸更加嚴(yán)重。
所以中國(guó)企業(yè)都有通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)拓展市場(chǎng)的強(qiáng)烈沖動(dòng)。
　　次貸危機(jī)深化之后，國(guó)內(nèi)公司突然覺得原來(lái)那些可能遙不可及的目標(biāo)都從天上隕落，價(jià)格變得非常有吸引力，自然就會(huì)產(chǎn)生難以遏制的沖動(dòng)。只要從公司的現(xiàn)金流能夠接受，海外并購(gòu)可以做，但是，研究發(fā)現(xiàn)，近年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功的案例不多。
　　誰(shuí)需要并購(gòu)
　　目前來(lái)看，中國(guó)最適合通過(guò)并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)全球化的行業(yè)還是制造業(yè)。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)還是成本優(yōu)勢(shì)。
　　為了更好理解中國(guó)企業(yè)的全球化并購(gòu)，我們需要回顧一下理論背景。有理論觀點(diǎn)認(rèn)為，兩種力量推動(dòng)著產(chǎn)業(yè)發(fā)展和影響著產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的方向，即全球化力量和本地化力量。這兩種力量不在同一維度上，并非此消彼長(zhǎng)，而是相互獨(dú)立。你需要同時(shí)推行全球化和本地化，比如制藥業(yè)。但在另一些行業(yè)，不一定需要高度全球化，如零售業(yè)、銀行業(yè)等。
　　因此全球化不一定是優(yōu)先目標(biāo)，如果要進(jìn)行全球化，也必須要有全球化的業(yè)務(wù)，因?yàn)槊總€(gè)大市場(chǎng)的情形都各不相同。這個(gè)框架告訴我們，如果企業(yè)要征服全球市場(chǎng)，必須要使用非常獨(dú)特的手段。高度全球化的行業(yè)意味著企業(yè)可以運(yùn)用非常相似的方式去征服不同的市場(chǎng)，如英特爾和微軟，他們不需要大幅度改變其產(chǎn)品和營(yíng)銷手段。但另一方面，如果是一般本土化的行業(yè)，你需要做大幅度改變才能適應(yīng)不同的市場(chǎng)。
　　在海外市場(chǎng)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)，戰(zhàn)略上可以分為4種類型：
　　本土防御型：獲得國(guó)外企業(yè)的技術(shù)、資源和其他競(jìng)爭(zhēng)要素，強(qiáng)化其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已有的優(yōu)勢(shì)地位。 比如北京第一機(jī)床廠，該廠收購(gòu)一個(gè)德國(guó)家族企業(yè)的目的是要獲得制造精密儀器的能力。但令其震驚的是德國(guó)廠的設(shè)備還不如中國(guó)的，德國(guó)工人使用較差的設(shè)備生產(chǎn)出更精密的設(shè)備。因此是人而不是工具造成了差異。
　　國(guó)際防御戰(zhàn)略：進(jìn)一步鞏固企業(yè)的個(gè)別產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣的企業(yè)已經(jīng)是世界性的企業(yè)，但要增強(qiáng)其在全球的人力資源等，比如TCL收購(gòu)湯姆遜是為了獲得全球化的能力(如品牌、研發(fā)、渠道)，實(shí)現(xiàn)資源重疊，成為電視業(yè)的第一名。但他們后來(lái)意識(shí)到這種戰(zhàn)略的困難，因?yàn)檎麄€(gè)電視行業(yè)的發(fā)展方向很快發(fā)生了改變。兩家電視機(jī)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)很相似，是傳統(tǒng)的CRT電視，就是陰極顯像管電視，而雙方在平板電視上都比較弱，這就是收購(gòu)失敗的原因，被迫同時(shí)進(jìn)行并購(gòu)的整合與技術(shù)的轉(zhuǎn)型，兩者的任何一個(gè)都極具挑戰(zhàn)性，更不用說(shuō)一起來(lái)做了。
　　本土擴(kuò)張戰(zhàn)略：通過(guò)獲取所需技術(shù)、資源和其他競(jìng)爭(zhēng)要素，實(shí)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)張的目的，以逐步取得領(lǐng)先地位，中石油等資源型企業(yè)屬于這種類型。
　　國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略：拓展企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的占有率，并提高在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。最有名的企業(yè)是聯(lián)想，總部設(shè)到紐約，大部分收入也來(lái)自海外市場(chǎng)。
　　目前來(lái)看，中國(guó)最適合通過(guò)并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)全球化的行業(yè)還是制造業(yè)。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)還是成本優(yōu)勢(shì)，而且現(xiàn)在的成本優(yōu)勢(shì)也從最初的純勞動(dòng)力成本上升到更高端一些的成本優(yōu)勢(shì)。我們現(xiàn)在善于做一些系統(tǒng)集成的工作，把人力資源和好的設(shè)備結(jié)合在一起，來(lái)形成像比亞迪這樣很有競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在大規(guī)模的生產(chǎn)環(huán)境下控制成本，這是我們制造企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)。
中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)：沖動(dòng)與挫折（2）
　　這類企業(yè)碰到的最大瓶頸是，如何把產(chǎn)品賣到更廣闊的市場(chǎng)去。以前更多的是通過(guò)經(jīng)銷商把產(chǎn)品賣到國(guó)外，一旦經(jīng)銷商發(fā)生問題，公司就會(huì)面臨問題，比如四川長(zhǎng)虹曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)的問題。
這會(huì)讓中國(guó)公司過(guò)于依賴渠道，從而受制于渠道。
　　后來(lái)中國(guó)企業(yè)在海外的并購(gòu)，包括TCL的并購(gòu)，幾乎都是看中了所收購(gòu)的海外公司的固有渠道。當(dāng)然也看中了它們的一些技術(shù)，但是在技術(shù)上我覺得我們到目前為止更多的是失望，無(wú)論TCL還是聯(lián)想。
　　跨國(guó)并購(gòu)，知易行難
　　中國(guó)企業(yè)家在進(jìn)行海外并購(gòu)之前，要先想想自己是不是一個(gè)非常懂收購(gòu)的專家;收購(gòu)?fù)瓿珊笞约菏欠裼心芰θフ虾凸芾硪粋€(gè)跨國(guó)企業(yè)。
　　跨國(guó)并購(gòu)基本上是買方吃虧的，中國(guó)并購(gòu)華爾街公司應(yīng)慎重。之所以國(guó)內(nèi)企業(yè)如此熱衷跨國(guó)并購(gòu)，有代理人與民族情緒等非理性因素。成千論萬(wàn)的并購(gòu)案例說(shuō)明，跨國(guó)、跨文化的并購(gòu)中，買方一般是吃虧的。所謂的買方會(huì)享受協(xié)同增值效應(yīng)，就是“一加一大于二”，往往是紙上談兵，“說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難”。
　　首先是賣方優(yōu)勢(shì)，就是信息不對(duì)稱。另外，并購(gòu)失敗最根本的原因還是中國(guó)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)無(wú)法管理法國(guó)、美國(guó)等發(fā)達(dá)市場(chǎng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，這點(diǎn)恰恰就是中國(guó)企業(yè)走向海外收購(gòu)最大的風(fēng)險(xiǎn)。管理也有很多文化的因素，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)更多的是個(gè)人英雄主義，而西方是靠系統(tǒng)性管理，這兩種文化很難結(jié)合到一起。
　　而且在整合的過(guò)程中，跨國(guó)、跨文化的整合是最難的，所以中資企業(yè)在收購(gòu)海外的管理型企業(yè)時(shí)要非常小心。因?yàn)檫@些企業(yè)的價(jià)值很大程度上就是它的管理團(tuán)隊(duì)，而中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化程度還不高，我們的人力資源體制也還有比較大的局限，在這種情況下，我們即使購(gòu)買了別人的企業(yè)，能夠留住人才并經(jīng)營(yíng)好這個(gè)企業(yè)嗎?假如不能，那這樣的收購(gòu)在價(jià)值上就會(huì)大打折扣。
　　下面看一些教訓(xùn)
　　第一點(diǎn)是政府角色。在企業(yè)的收購(gòu)中，政府的政策支持有時(shí)能發(fā)揮有力作用，但有時(shí)會(huì)有反作用。中海油的例子說(shuō)明過(guò)多的政府支持和關(guān)聯(lián)反而不利于收購(gòu)。
　　第二點(diǎn)是中國(guó)企業(yè)的海外收購(gòu)就像是淘金熱，很多企業(yè)走這條路的原因是認(rèn)為這是大勢(shì)所趨，教訓(xùn)是企業(yè)應(yīng)該了解自身所處的行業(yè)。該行業(yè)是高度全球化還是高度本土化的?競(jìng)爭(zhēng)的方式因行業(yè)不同而大相徑庭。
　　第三點(diǎn)是盲目模仿。企業(yè)進(jìn)行海外收購(gòu)?fù)耆鲇诟L(fēng)心理，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖這樣做。很多企業(yè)都希望模仿三星的模式，三星歷史不長(zhǎng)，發(fā)展迅速，這是中國(guó)企業(yè)喜歡的模式，因?yàn)樗麄兿Ｍ麖?fù)制快速發(fā)展模式。但三星的成長(zhǎng)很特殊，有具體的韓國(guó)政治和經(jīng)濟(jì)因素，這是無(wú)法模仿的。三星在韓國(guó)可以進(jìn)入幾乎任何一個(gè)行業(yè)，只要是賺錢的，但在中國(guó)，某些行業(yè)民營(yíng)企業(yè)是不能進(jìn)入的，比如石油行業(yè)。
　　第四，盲目追求快速增長(zhǎng)是一種短視行為，如果只把眼睛盯在賺錢上，會(huì)忽視另一方面，即發(fā)展實(shí)力。全球收入固然重要，但全球能力也同樣重要，是有長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資眼光。
　　第五，購(gòu)買品牌是否有效?這是個(gè)爭(zhēng)議性話題。有些企業(yè)認(rèn)為中國(guó)的品牌不行，如果要成功，就應(yīng)該購(gòu)買國(guó)際品牌。相反的意見則認(rèn)為我們應(yīng)該堅(jiān)守本土品牌。
中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)：沖動(dòng)與挫折（3）
　　聯(lián)想保留IBM品牌5年，這5年是在幫助它維持IBM原有的客戶。如果看TCL的例子，手機(jī)品牌阿爾卡特，通過(guò)原有品牌維持既有客戶是沒有問題的，但是似乎沒有任何正面作用。
雙品牌策略走下去，在維持期和過(guò)渡期可以，但到一定的時(shí)候必須還得下一個(gè)決斷，到底要怎么做。當(dāng)然你也可以選擇拼在一起，比如索愛，但索愛現(xiàn)在也基本上處于失敗狀況。
　　所以我個(gè)人對(duì)買品牌抱懷疑態(tài)度。除非這個(gè)品牌自己能夠站得住。比如北京第一機(jī)床廠，他們買了一家德國(guó)的機(jī)床公司：科堡公司。買來(lái)以后基本上不動(dòng)，原來(lái)做什么，現(xiàn)在還做什么。因?yàn)榭票す疽恢笔琴嶅X的，只不過(guò)是家族企業(yè)到了第幾代，不想再做，要賣掉。
　　所謂的品牌，是一個(gè)很難消化的東西，除非我們真用壯士斷腕的方法，把原來(lái)自己的品牌放棄掉。但是我看到的中國(guó)企業(yè)，沒有一個(gè)能夠做出這樣的選擇。這也就是為什么跨國(guó)收購(gòu)成功的例子比較少。
　　這方面的一個(gè)前車之鑒就是日本。在上世紀(jì)80年代，在股市和樓市泡沫的激勵(lì)下，日本經(jīng)濟(jì)一片繁榮，很多日本企業(yè)手中握有大量的現(xiàn)金，由此在自信心方面也產(chǎn)生了泡沫。當(dāng)時(shí)在這種自信心泡沫的刺激下，日本企業(yè)在海外做了無(wú)數(shù)的收購(gòu)，事實(shí)證明這其中大部分的收購(gòu)都是非常失敗的。所以我覺得中國(guó)企業(yè)家在進(jìn)行海外并購(gòu)之前，要先想想自己是不是一個(gè)非常懂收購(gòu)的專家;收購(gòu)?fù)瓿珊笞约菏欠裼心芰θフ虾凸芾硪粋€(gè)跨國(guó)企業(yè)。假如中國(guó)的企業(yè)家可以把當(dāng)前的這種自信心泡沫放一邊，然后認(rèn)認(rèn)真真地問自己上述的幾個(gè)問題，那么我相信他們的決策會(huì)是理性的。假如在經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程后，企業(yè)家認(rèn)為自己暫時(shí)還缺乏這方面的能力，那在走向海外的時(shí)候就要很謹(jǐn)慎了。
　　驕傲與自豪驅(qū)動(dòng)收購(gòu)
　　帶著驕傲和自豪感去收購(gòu)，往往是在犯錯(cuò)誤。
　　既然跨國(guó)、跨文化收購(gòu)難以實(shí)現(xiàn)價(jià)值，為什么有這么多買方到海外去收購(gòu)呢?有五大非理性原因：
　　第一，買方管理者過(guò)于自信。中國(guó)的很多企業(yè)都是在改革開放的浪潮中成長(zhǎng)起來(lái)的，有些公司碰什么都賺錢，就以為可以到歐美賺錢，這就是自信心膨脹的問題。
　　第二，代理人問題。據(jù)他對(duì)央企文化的研究，中國(guó)國(guó)企收購(gòu)西方企業(yè)，還是很難的。如果用自己的錢收購(gòu)，至少會(huì)為自己把風(fēng)險(xiǎn)算一下。如果管理者是用納稅人的錢，用別人的錢收購(gòu)歐美企業(yè)，其行為就不一樣了。
　　第三，競(jìng)爭(zhēng)壓力。為什么某些企業(yè)緊鑼密鼓地要收購(gòu)某外國(guó)公司，因?yàn)槿绻皇召?gòu)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就收購(gòu)了。有太多的國(guó)際收購(gòu)案例是買方在巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力下花大價(jià)錢收購(gòu)的，結(jié)果砸了一個(gè)大窟窿。
　　另外，低成本資金也是一個(gè)原因。有些企業(yè)在A股上市，股票價(jià)格很高，得到很多錢，可以買一些公司。而且有些企業(yè)還可以得到貸款優(yōu)惠。
　　最后，跨國(guó)并購(gòu)中民族的驕傲與自豪感，驅(qū)動(dòng)了國(guó)人的熱情，也很可能驅(qū)動(dòng)政府部門的熱情，甚至某些企業(yè)家的熱情。這是非常糟糕的情況。帶著驕傲和自豪感去收購(gòu)，往往是在犯錯(cuò)誤。
　　中國(guó)企業(yè)真正應(yīng)該下的硬工夫，第一是研發(fā)、產(chǎn)業(yè)化。不是去國(guó)外購(gòu)買，就可以買到一流的研發(fā)技術(shù);第二我們要學(xué)會(huì)把管理進(jìn)行升級(jí)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。
中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)：沖動(dòng)與挫折（4）
　　海外并購(gòu)不在一朝一夕
　　對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面不用太著急，海外并購(gòu)，做成全球性公司不是一朝一夕的事情;另外一方面也要保持眼光，在合適的時(shí)候買企業(yè)是一條必由之路，也是一條捷徑。
　　聯(lián)想、TCL、海爾、華為，我對(duì)這幾家公司全球化的不同方法進(jìn)行了比較，試圖為中國(guó)企業(yè)找到最恰當(dāng)?shù)娜雸?chǎng)方式。
　　第一，出口。出口的優(yōu)點(diǎn)在于低入場(chǎng)成本，低風(fēng)險(xiǎn)，迅速且更好控制，缺點(diǎn)在于有許多貿(mào)易壁壘，如中國(guó)企業(yè)經(jīng)常遇到的反傾銷以及產(chǎn)品安全問題等。
　　第二，合資。在中國(guó)，合資非常普遍，但中國(guó)企業(yè)在海外很少合資，因?yàn)楦鞣N因素過(guò)于復(fù)雜，難以控制合資企業(yè)。但TCL最初使用了這一方法，先與阿爾卡特和湯姆遜合資，然后進(jìn)行收購(gòu)。當(dāng)然合資只是過(guò)渡手段，最終是為了收購(gòu)。
　　第三，建立海外工廠。這一方式難度大，成本高，很少有企業(yè)像海爾一樣建立海外工廠，更別說(shuō)是在發(fā)達(dá)國(guó)家。中國(guó)企業(yè)在印尼、越南等地設(shè)廠，但幾乎沒有在歐洲和美國(guó)設(shè)廠的。
　　第四，并購(gòu)。并購(gòu)的缺點(diǎn)在于一是缺少并購(gòu)對(duì)象，二是并購(gòu)成本高，三是不確定因素，四是整合或融合困難。整合在大型并購(gòu)中是十分困難的。如TCL成功收購(gòu)德國(guó)施耐德，這給了TCL信心，但接下來(lái)的兩個(gè)大并購(gòu)案成為了TCL的“滑鐵盧”，令其損失巨大。明基的李耀曾不看好TCL收購(gòu)阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，但一年后明基也走上了收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的同一條路，最后也遭慘敗。明基甚至讓歐洲子公司破產(chǎn)，但是歐洲的工會(huì)打算起訴他們違約。TCL也做了同樣的事，表示要關(guān)閉在歐洲的業(yè)務(wù)，只保留OEM業(yè)務(wù)，在波蘭的工廠保留，而做渠道的全部解散。
　　在規(guī)模問題上，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在需要的不是更大的規(guī)模，而是更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是在研發(fā)品牌等方面的能力。假如說(shuō)我們打不過(guò)國(guó)外企業(yè)，那不是因?yàn)槲覀円?guī)模不夠大，而是因?yàn)槲覀內(nèi)狈︻愃频暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。所以我們應(yīng)該把有限的精力和資源放在這方面。
　　國(guó)內(nèi)經(jīng)常把規(guī)模看作衡量企業(yè)的核心標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)公司也往往以進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)為榮，但這其實(shí)是一個(gè)很陳舊的觀念。舉例來(lái)說(shuō)，直到去年，美國(guó)的通用汽車在銷售額上仍然是全球第一，但其經(jīng)營(yíng)狀況步履維艱，而日本的豐田公司雖然在銷售額上落后于通用，但在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于通用汽車。
　　對(duì)大型的收購(gòu)來(lái)說(shuō)，往往成敗在整合上。也就是說(shuō)，這次收購(gòu)從戰(zhàn)略上很有可能完全無(wú)可挑剔，但是最后卻不成功。這很常見。
　　一般來(lái)說(shuō)收購(gòu)中小型的目標(biāo)，對(duì)于買者來(lái)說(shuō)，成功的可能性可能會(huì)大一些。因?yàn)槟阕陨聿挥冒l(fā)生太大變化，只要想著怎么去消化買來(lái)的公司就可以了。如果是兩個(gè)規(guī)模相當(dāng)?shù)墓竞喜ⅲa(chǎn)生的就是一種新的事物了，它是一個(gè)再創(chuàng)造的過(guò)程，這要困難得多。
　　對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面不用太著急，海外并購(gòu)，做成全球性公司不是一朝一夕的事情;另外一方面也要保持眼光，在合適的時(shí)候買企業(yè)是一條必由之路，也是一條捷徑。